安筱鹏：新商业文明呼唤数字时代的企业家精神

原创安筱鹏阿里研究院

前言：

在近日的线上直播课上，阿里研究院副院长安筱鹏博士以“数字化转型：从亚当·斯密到熊彼特”为题，从新商业文明的视角，分享了他对数字化价值创新模式和企业数字化转型的理解。以下内容精华。

数字技术和数字商业的发展，推动着数字时代以“开放、透明、分享、责任”的新商业文明加速到来，而数字化转型之路上持续追求创新的企业家精神，则是创造新商业文明的重要推动力。具体来看，数字化转型的意义不只在于“存量”资源优化配置效率的提高，更在于重构基于“增量”的创新体系。这一认识与亚当·斯密“看不见的手”和熊彼特“企业家精神”的创新逻辑是一致的。我今天就数字化转型的价值创造，和大家交流三个方面的话题。

未来所有的企业都将转型成为客户运营商

（一）消费者主权崛起是企业未来10年面临的最大挑战

一百多年前福特曾经说过，“不管消费者需要什么，我只有黑色。”到了2019年，欧莱雅中国总裁在“看中国”活动中说：“22年前欧莱雅进入中国的时候，中国的美妆行业是千人一面，而现在是一人千面。” 服装、3C、家居，在一个个行业，个性化定制正在大行其道。

美国国家标准与技术研究院（ NIST）认为智能制造的关键是解决三个基本问题：差异性更大的定制化服务、更小的生产批量、不可预知的供应链变更和中断。德国弗劳恩霍夫研究院认为工业 4.0 的逻辑起点就是如何适应产品需求的快速变化。今天，所有企业都将面对一个海量的、碎片化的、实时的、多场景的需求，企业如何能够满足或者应对这样的需求，是数字化转型所要解决的根本问题。

（二）所有企业都将转型成为客户运营商

什么是客户运营商？一句话概括就是，能够实时洞察客户需求、能够实时满足客户需求的企业。对于客户运营商而言，把产品交付给客户仅仅是服务的开始，持续不断地基于产品跟客户建立一种强联系，才是未来企业服务的一种常态。

客户运营商将带来三个重要变化：

一是企业经营中轴从过去以产品为中心到以消费者为中心。以产品为中心的核心逻辑是关注产品的质量、效益、交期、成本，以消费者为中心的核心理念是持续关注消费者从购买到使用全生命周期的体验。

二是从产品功能导向到功能+体验导向转变。从关注性价比、产品功能、耐用性，到关注参与感、交付体验、文化认同、分享与交流等新感受。

三是从关注海量消费群体到个性化消费群体。比如从关注5000万人的共同需求到关注500人的小众需求，从规模化到定制化。

（三）未来只有客户运营商才能生存

安迪格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，我们认为未来“只有客户运营商才能生存”。在经济下行压力下，电商平台上仍然有很多企业在高速增长。为什么？

一是消费者资产。企业能在多大程度上实现对消费者的数字化运营，持续提升客户需求实时感知能力，不断改善消费者体验，企业就将在多大程度上掌握竞争的主导权。销售增速在140%-220%的领跑者，新客户增速是行业平均的5-17倍。

二是产品力。传统的产品力主要体现为功能和性价比的竞争，而未来的产品力、服务力，则将来自更多的消费者体验、参与感、个性化、服务化等因素，为实现这一产品力的提升，需要构建一套基于消费者洞察的、数字技术驱动的新品创新体系。领跑者的新品贡献占到30%-80%。

三是组织力。新的组织模式正在快速演进与迭代中，完全适应新时代的组织理念、模式、架构、机制仍在探索中，但大中台+小前端、组织液态化、激发员工无限潜能、培育创新文化等，必将是打造未来组织的重要方向，其核心就在于从管理型组织演进为赋能型组织。

四是数字力。任何一家企业的发展，都将经由业务数据化与数据业务化之路，基于数据中台走向全面的数智化，并赋能消费者运营、产品力和组织力的提升。

未来企业增长动力的来源，不是消费者资产与产品力、组织力等核心要素的简单叠加，而是多种要素相互影响、相互促进、相互激活，呈现为一种“乘数”效应。更为重要的是，一家企业的数字力，与企业消费者资产、产品力、组织力甚至也不是“乘数”关系，而是“指数”关系，数智力是对消费者资产、产品力、组织力的再一次赋能和放大，其带来的是企业增长动力的“核聚变”，其激活的是企业增长要素的叠加效应、聚合效应、倍增效应，给企业带来的将是指数化的增长。

数字化转型的价值创造模式之一：优化资源配置效率

18世纪30年代法国经济学家萨伊（J.B.Say）指出：“企业家能够把经济资源从生产率较低和产量较小的领域，转移到生产率较高和产量较大的领域。”企业、市场、政府都是一种配置资源的机制。如亚当·斯密所说的，“看不见的手”通过价格信号优化资源配置效率，政府通过财政、税收、土地、产业、贸易、关税等政策配置社会资源。企业就是通过对社会上的资本、人才、设备、土地、技术、市场等各种资源的组合，来更高效、低成本地满足客户需求。

企业各个部门会面对各种问题：研发人员每天思考如何缩短一部手机、一辆汽车、一件衣服、一个茶杯、一辆坦克的研发周期，车间工人思考如何提高机床的使用精度，车间主任思考如何提高一组班组的产量，物流总监思考如何提升仓储的周转次数，所有这些问题归纳为一个基本问题，就是企业每个员工如何优化各自所掌控资源的配置效率。

资源优化配置效率的核心在于决策。一个AGV小车、数控机床、生产线，乃至一个企业、一个城市，资源优化的效率都在于科学、实时、精准、低成本的决策。

对于企业来说，开发新产品是决策，客户定位是决策，营销策略是决策，研发组织是决策，供应商选择是决策，库存管理是决策，排产计划是决策，进入一个新的市场是决策，商业模式选择是决策。在不确定性的世界中进行决策是企业的一个本质属性。企业和企业的竞争，本质就是资源配置效率的竞争，就是如何用更少的土地、资本、技术、人才，更高效、低成本、实时满足消费者和客户的需求。

数字化本质上给企业带来两场革命：工具革命和决策革命。决策革命就是企业每个决策主体面对各种决策的时候，系统能把正确的数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人和机器，我把它定义为数据的自动流动。数据的自动流动的背后就在于能够基于数据+算法，把精准的决策告诉机器、生产线、立体仓库、操作人员、企业会计，乃至CEO、CIO。

什么是数字化转型的本质？就是在数据+算法定义的世界中，以数据的自动流动去消解复杂系统的不确定性，最终的目的在于提高资源配置的效率。

数字化转型价值创造模式之二：厚植企业家精神的土壤

熊彼特所说的毁灭式创新及企业家精神在数字经济时代的新商业文明中有了新的内涵。数字化正在重构企业创新体系，厚植企业家精神的土壤，无论是产品创新、生产方式创新、市场创新、原材料创新，还是组织的创新，在数字经济时代的新商业文明体系中都有了新的特点：开放是新商业文明的灵魂，透明是新商业文明出发的起点，分享是新商业文明扩散的机制，责任是新商业文明不可分割的一部分，以创新为导向的企业家精神则是新商业文明持续演化的重要动力。

（一）自组织的涌现：从Manager到Leader，企业家精神的规模化崛起

“阿里没有Manager,只有Leader，阿里组织的核心在于如何面对快速变化的互联网市场，如何高效地组织各类资源，如何激发每一个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动，通过多部门协同应对各种不确定性。”

“每一次危机、挑战、困难都是孕育伟大产品的机会和摇篮，面对各种困难阿里同学们感到迷茫和困惑时，都要回到如何服务好客户这一初心上来”。

“想象力是第一生产力。阿里员工与其它公司的员工最大区别在于他们的想象力，阿里是一个高想象力的企业，因为他拥有一批高想象力的员工。”

这是我参加阿里内部培训时的一点学习体会。在应对疫情中阿里事实上一直在践行这样的理念。Manager是去执行，而Leader是去创造，是去整合资源，是去自己设定目标，创造性地开展工作。阿里讲的Leader是什么？Leader本质就是熊彼特所说的企业家精神。今天数字化为每一个组织和社会群体创造了具有企业家精神的环境。

企业数字化转型就是在存量上通过在数据+算法定义的世界中优化资源配置效率，消解复杂系统的不确定性；在增量上构建新的创新体系，激发每个人的创新潜能，让每个人成为一个leader，成为具有企业家精神的个体。

在工业经济时代，资本是相对稀缺的资源。但是在数字经济时代，最稀缺的资源是最具创见性的思想及最具创造性的个体。今天，人们必须、也只能去做创造性的劳动，否则迟早有一天这种工作会被机器替代。作为数字社会的一员，我们唯一可做的就是不断地去创造，去创新。所以这使得这个社会上最具创见的思想和idea变得越来越重要了。

看看资本市场怎么来评价稀缺性。近年来资本市场的一大创新是同股不同权。在IPO的公司中，2015年，14%的公司选择了双重股权结构，而2005年只有1%。标准普尔的500公司中，6%的公司采取了二元股权结构，包括谷歌、VISA、Facebook。

斯坦福商学院的拉克尔教授对这现象做过研究，他说超级投票权（同股不同权）是好是坏尚不清楚，但它确实有悖于公司治理的传统智慧。但另一方面，像谷歌、脸谱、领英这样的公司又极为成功。这一现象的背后说明了什么？说明了在数字经济时代，资本把自己的一部分权利让渡给了那些最具有创见性思想的人。

阿里在疫情期间为什么效率会这么高？因为它背后是各种以Leader为核心的自组织行为的涌现。比如应对疫情期间，阿里开发了多个业务系统，如复工平台、健康码、疫情防控等，效率非常高，7小时开发县级基层疫情防控系统，1天时间开发复开平台、健康码等。

在阿里内部最底层有各种各样的开发工具、数据中台、业务中台、协作工具，有一个资源池。在资源池上有多个团队，如钉钉、阿里云、蚂蚁金服、数字政府团队等。疫情期间，当有一个新的任务，阿里内部就可以根据任务快速封装、组织一个新的作战单元，某种程度上讲，这是一种自组织的涌现。如健康码、复工平台、疫情防控系统等，这些系统开发人员来自于钉钉、阿里云，来自于数字政府，来自于宜搭，来自于政府事务等各个团队。

数字化转型的过程，就是企业构建快速响应能力的过程，是构建自组织涌现机制的过程。从这个意义上来说，所有的企业在推动数字化转型过程中，都要完成组织层面上的转基因工程，这是企业进入数字经济时代的入场券。

（二）产品创新：智能互联网产品

数字时代的产品创新无处不在、无时不在，最具有代表性的就是智能互联产品。就像麦克尔·波特在四年前所说，智能互联产品有四个部件：动力部件、执行部件、智能部件、互联部件，产品功能实现了可监测、可控制、可优化。更为重要的是，智能部件的技术体系和架构正在解耦。控制的逻辑正在从传统的机械控制、电子控制、软件控制、边缘优化到云端优化。

传统汽车的功能在出厂的时候已经设定好了，而今天特斯拉汽车的功能取决于从云端下载的最新软件版本。近50年来，ICT技术演进的基本逻辑就是控制系统中软件和硬件的解耦和分离：硬件变得越来越通用化，服务变得越来越可编程。服务变得可编程，才可以面对各种不确定性。从这个意义上来讲，工业互联网的本质是什么？一句话来概括就是从单机智能走向系统智能。

产品控制从机械控制、电子控制、软件控制、边缘优化、到云端优化，这种产品技术演进的逻辑，不仅仅是手机、无人驾驶汽车、工程机械、数控机床，未来几乎所有的设备都会沿着这样的一个逻辑不断地进行解耦、分离。控制系统分层将软硬件的分离解耦，打破过去的一体化硬件设施，实现“硬件资源的通用化”和“服务任务的可编程”。让“变化快”的软件摆脱束缚，使得变化“更快”，让“利用高”的硬件逐渐沉淀趋于统一，可用性“更高”。硬件提高带来了资产通用性，它遵循规模经济，可大规模生产标准化产品，降低生产成本。软件丰富的是产品个性化，遵循范围经济，企业从提供同质产品向提供多样化产品转变，满足多样化需求。“硬件通用化”和“服务可编程”技术演进动力是，快速应对各种不确定性。

（三）市场创新：新技术持续拓展市场边界

市场运行的逻辑，就是市场规模不断扩大，分工不断深化，专业化水平不断提高，技术进步加快，带来财富的增长，并带来新一轮市场规模扩大。经济增长的逻辑在于市场规模扩大促进了分工，分工促进专业化水平，专业化带来了技术进步。而市场的扩大和创造是由企业家完成的，这是熊彼特讲的创新的核心内容。互联网等新技术在不断拓展市场边界。

市场为什么能不断扩张？我们来看互联网平台是如何促进市场扩张的。互联网降低了交易成本，使原来无法通过市场进行交易的产品变得有利可图。麦肯锡在2013年曾经做过一个报告，网络零售每100元的交易中，61元是从线下转移到线上，39元是互联网平台创造的。以此类推，我们可以大致估算：2019年网络零售10万亿，其中3.9万亿可能是由互联网平台创造的，技术极大地拓展了市场边界，大量的长尾需求被开发出来。

在金融市场上，蚂蚁小贷在2011年成立的时候就给自己锁定了一个长尾市场：100万以下的小微贷款主体。因为这个群体是融资最难、贷款最难的群体。因为小微企业的贷款成本太高、风险不可控，传统银行都希望做大企业业务，没有企业愿意做长尾信贷市场。蚂蚁小贷通过技术拓展了小贷市场的边界：蚂蚁金服累计为1500万的小微企业服务，每笔贷款平均只有2.6万元，其中400万是涉农的经营者，总共获得了7000多亿的贷款。这种面向小微的贷款是通过“310”的方式实现的：3分钟申请、1秒钟到账、0人工干预。

（四）生产方式创新：从“试验验证”到“模拟择优”

最后我们看看生产组织方式创新。信息通信技术正在构造一个数字孪生的世界，一个在比特的汪洋中重构原子运行轨道的世界。人们通过物理世界与数字孪生世界的相互映射、实时交互、高效协同，在比特的世界中构建物质世界的运行框架和体系，构建人类社会大规模协作新体系。

面对物理世界，人们需要把物理世界跟赛博空间（Cyber）连接，通过对物理世界的状态感知、实时分析、科学决策、精准执行四个环节，来帮助人们描述、诊断、预测、决策，这需要突破隐性数据显性化和隐性知识显性化两大环节，通过构建数据闭环流动，把数据变成信息，信息变成知识，知识变成决策，最终优化资源的配置效率。

我们看到制造业的生产方式正在从传统的试错法变为模拟择优法。一百多年前爱迪生发明电灯泡实验了几千种材料，每一种材料又实验了几百次、上千次，我们把它定义为试错法。今天正在演变成模拟择优法。

高铁的研发过程中，在数字世界有一个虚拟京沪线，一个数字化高铁在数字化京沪线上跑起来，100公里、200公里、300公里、500公里，工程师们测不同速度下的电流、电压、稳定、安全、可靠，包括每个座位上的噪音，然后快速优化迭代。飞机的研发周期从15年缩短到10年，高铁等高端复杂产品的研发周期都大幅缩短，是因为人们构造了一种新的方法论，在虚拟世界里模拟择优。

淘宝天猫新产品上市速度越来越快，从2018年的5000万件新品增长到2019年1亿件新品。天猫新产品销售增速是77%，为整个大盘增速的两倍，占比从2018的24%提高到2019年的31%。新品创新速度为什么这么快？因为它构造了同样的一套模拟择优的方法：商家可以在开猫平台上实现对新产品的概念设计、成品上市测试、销售数据监测的模拟仿真，帮助企业决策者进行精准高效的决策。

数字孪生带来最大的价值是什么呢？就是人们正在构造一个通向零成本的试错之路。什么是创新？创新就是一个试错的过程，开发一架飞机、一辆汽车、一部手机，发明一个电灯泡，都需要在试错中不断完善。汽车需要做多次碰撞试验，飞机要做几万小时的风洞实验。产品如何制造加工，选用什么材料，采用什么工艺，加工温度是多少，采用什么气体，等等，都是一个个不断试错的过程。质量有一个爬坡期，在质量的爬坡期，从60%的成品率提高到99%的成品率的背后，是一个试错的过程。

客户需求的判断分析，也是一个试错的过程。开发一辆汽车、一件衣服、一部手机，还有食品、化妆品等等，这些产品是不是客户所需要的，需要我们不断地去派样，先让客户体验一下，客户认可之后，再大规模地生产。今天可以通过天猫平台快速试错与迭代，找到一个最优的模式。

对于一个企业来说，技术方案是试错，工艺路线是试错，客户需求是试错，商业模式是试错。衡量企业创新能力的重要标志就体现在企业试错能力：试错成本是不是足够低、试错效率是不是足够高。