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山西煤矿机械制造有限责任公司科协在广大科技人员中开展“讲理想、比贡献”活动，成绩斐然，他们的经验是——
山西煤矿机械制造有限责任公司（以下简称山西煤机公司）科协在广大科技人员中开展“讲理想、比贡献”活动（以下简称“讲、比”活动），已坚持数年，成绩斐然。如何把“讲、比”活动“辐射”到全体员工中，通过活动实现效益最大化？山西煤机公司科协经过积极探索后取得成功经验——
大范围开展“讲、比”提升让员工技能。山西煤机公司将深入开展多岗位、多工种的技能培训、技能竞赛等技能提升活动作为“讲、比”活动的常态化内容。过去一年来，山西煤机公司从干部、管理人员到一线员工共举行内训126项（次），覆盖47个工种和岗位，参训人员达到1250人次。公司制定和实施了《山西煤机首届职工技能大赛方案》，全面开展技能培训和比武，焊工、车工、检验员、采购员、销售员、会计、技术人员、调度员、售后服务员等9个工种分别进行比武，极大地提升了员工技能。2018年开展的10个工种的技能鉴定中，42人通过考试，其中6人取得“国际焊工资格证书”、7人取得技师资格。员工赵月林获得中国煤炭机械工业协会首届“煤机大工匠”提名奖荣誉称号。明确“讲、比”目标——要高质量做好智能制造工作。今年，山西煤机公司全面铺开“机代人”项目，建成10套以上“机代人”工作站，电缆槽的自动化焊接上成效明显。智能化组合机床、加工专机等也开始启动，智能化创新工作将迎来新的突破。 在“讲、比”中创新激励机制，精益队伍建设。精益队伍建设，必须进一步健全和完善干部管理机制。在考核方法上，山西煤机公司从公司领导到科级干部引入积分制管理模式，以目标计划为重点考评项目，注重年度考核与日常量化管理考核有机结合，变“定性评价”为“定量考核”，激励干部担当作为。把“敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事”，作为识别干部、评判优劣、奖惩升降的重要标准。注重德才兼备，以德为先的用人导向，加强后备干部队伍建设。通过送出去、请进来、自己培养等方法，多渠道、多形式培育后备干部。在销售、技术两支队伍的培养和管理中，建立和完善相关激励和培养机制。营销上把培养销售队伍作为一项长期的重要工作来抓，切实加强“八项能力”的建设，进一步创新内部管理机制和激励机制，为公司打造有战斗力、有责任心、高素质、高忠诚度的团队，奠定公司长远发展的根基。技术口注重领军人物的培养，注重提升设计人员和工艺人员的专业能力，注重先进设计工具的应用。并建立人才分级管理制度和科技创新激励机制，实施末位转岗，激发队伍活力。针对员工，山西煤机公司建立星级员工评价和管理体系，重视员工技能鉴定和职称评聘工作，在建立系统性的员工入职在岗标准和要求上创新工作，在相应的激励机制上加大力度，培养和引导星级员工在精雕细琢、追求极致上起到表率作用。以共产党员和星级员工为基础，培养工匠精神和奋斗精神，培养各工种带头人。山西煤机公司负责人表示：“对于我们来说，无论外部形势如何变化，关键是我们首先要从容不迫、沉着冷静地做好我们自己的事。只要我们自己拥有强大的实力和竞争力，无论市场和环境如何变化，都不会动摇我们的根基。”来源：太重集团 曹克顺
编辑：裴红军
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