风险较高、周期较长，空间科学卫星项目能否降低成本？

20世纪40年代，美国等西方发达国家就将项目管理理论运用到了航空航天领域，并逐步将项目成本管理细化到成本预算、成本控制等各个方面。

中国航空航天领域项目管理实践起步较晚，还有进一步提升的空间。

成本管理综述

成本管理指有组织、有系统地对项目成本进行预测、决策、规划，以及控制、核算、分析和评估等一系列活动的科学管理方法。

成本管理是项目管理的重要组成部分，项目管理者需探索有效的成本管理方法，平衡项目质量与效益，寻求产品质量、技术创新与产品效益之间的平衡点。

从空间科学卫星项目看，目前中国的空间科学卫星科研单位承担了大量的研发任务，涉及领域非常广。

在研的型号项目中，很多是国家立项的重大型号科研课题，还包括其他方式承研的科研项目。

目前成本管理主要做法具体为：

从国家接收研制任务，根据直接经费，即设备费、材料费/测试化验加工费/燃料动力费、差旅费/会议费/国际合作与交流费、劳务费/专家咨询费、专项外协费五大成本组成进行报价，间接经费则按照文件规定的比例进行分摊后上报；

得到批复后，开展全周期经费的预算工作，在项目研制过程中，遵循单位内部相关管理办法制度等进行开支，在一定时间节点接受上级单位或本单位的检查；

在项目结束之后，进行经费使用情况的统计和总结。

空间科学卫星项目以下的项目特性：

（1）不确定性较多、研发难度较大、承担风险较高、研制周期较长，特别是空间探索类项目；即便是已研制成功的项目也存在较大实践风险。

（2）研究领域开创性强，很多项目从立项开始，就是一个全新的、未知的探索，对项目成本的管理要求较高，项目经费支出的预测、估算及控制有较大难度。

（3）航天单位受市场经济和市场竞争的压力较小，特别是涉及国防安全和军工领域时，出于保密等原因，航天单位是承担主体，为了完成其项目任务，达到国家及政府的要求，可能放松对项目成本的控制。

（4）受国家影响较大，很多项目都是由国家牵头制定的，具有强制性的特点。因此，一般不会出现项目经费短缺的现象发生，也不会因为经费问题而放弃研发工作。

（5）管理过程复杂，受外界干预影响较大，由于较大的管理层级跨度，上级机关和内部管理可能贯彻项目的始终，项目成本管理体系需要统筹安排落实。

最具代表性的现代项目成本管理理论主要包括了全生命周期的项目成本管理、全面项目成本管理和全过程项目成本管理3类。

中国空间科学卫星项目成本管理应根据自身的实际情况，在充分借鉴3类现代项目成本管理方法的基础上，找出一条适合自身发展的道路。

作业成本法是以美国为首的国家和企业提出的一种现代管理方法，将作业作为基础，旨在最大程度降低作业中的浪费和损失。

对于中国科学空间卫星项目来说，每个节点和每个阶段完成时均是项目研发的重点，如果采用作业成本法，那么作业不够细，就达不到作业成本管理的目的，也不能有效降低成本浪费和损失。

如果将科学空间卫星研发的每一步加工都作为一个作业，由于卫星项目产品研发难度较大，分工更为详细，涉及物面都非常广，将会耗费大量的人力、物力，造成成本管理负担过重，造成科研经费的浪费。

成本企划模式是以日本为代表的国家和企业提出的，认为成本控制应贯穿项目全过程，空间科学卫星产品研发的成本控制也应当贯穿于整个项目研发。

空间科学卫星的产品研发项目成本主要集中在测试化验加工费和材料费上，而产品研发的过程贯穿整个项目研发，项目成本的控制也应贯穿整个项目研发过程。

由于成本企划模式重心完善项目成本控制，忽略了项目成本预测和考核等方面的问题，因此利用在卫星项目上仍有一定不足。

成本位置管理模式是德国首先提出来的，以每一个项目进程的成本进行位置核算，以此达到项目的成本控制，关键点在“位置”上，这一模式更适合空间科学卫星项目产品研发。

首先，将位置设为核心点符合卫星项目研发的特点；其次，位置的定位和区分由航天单位和科研院自己核定，可根据自身的情况来决策，不会造成由于位置过于详细而损耗大量的无关经费。

项目成本管理改进方案和措施

航天某单位是中国空间科学卫星项目的总承单位，是面向全国的空间科学创新平台，负责组织开展国家空间科学卫星发展规划研究，以及空间科学卫星项目的组织实施以及研制，另外也负责开展空间科学卫星及相关领域的创新性技术研究工作，为未来空间科学卫星的发射、运行和科学研究提供技术支撑，引领空间科学发展，带动空间科学卫星技术创新。

目前，航天某单位依然沿用比较传统的项目成本管理方法，对项目研发的工作依然遵循国家相关部门或上级的任务，申报机制缺乏主动性。

在经费的估算和控制上未自成体系，工作落实情况稍显不到位。

航天某单位成本管理过程中存在大多数空间科学卫星项目的共性问题，很多员工都认为成本管理与自己无关，提到“成本”就是财务部门的事情，然而成本管理恰恰是一项全员参与的工作。

航天某单位内部一般由专门机关负责成本管理，由审计部门负责监察与控制，后者往往缺乏一线项目工作经历与经验，不能充分发挥监控作用。

另外，缺乏有效的监管使得进度不能有效推进，从而加重成本负担。

航天某单位项目成本管理中，仅有项目成功发射后的一次性奖励。

从经济指标到业务部门的考核内容都较宏观，针对性差，各单位对研发投入成本费用的考核权重低，使得项目负责人在这方面的重视程度相对较低。

建立健全成本管理体系是成本管理的首要任务，借鉴现代公司治理理论，通过科学的定位分析充分了解自身的优劣势。

将承担项目中自己不擅长或者不经济的产品交由其他协助单位或者企业生产和研发，而擅长和具优势的产品由自己生产和研发，以降低研发成本、提高产品研发质量、缩短项目研发时间。

建立一套科学的预算体系，以规范制度和理论依据指导实践工作；

制定全周期成本预算，细化至每个研制周期，做到整体规划、一一对应；

根据预算科目细化项目经费，明确每项费用的来源和去向；

对项目经费的预算还应具有适当的针对性，着重分析和考虑经费占比较高、预算偏差较大的项目。

不定期抽查和监督成本问题，但间隔不宜过长；

丰富内部控制的质量，提高内部控制的水平，落实到实际；

确保项目监督的独立性，成立单独的项目监督小组，以保证项目研发和项目成本监督的质量；

引入外部监督体系，以上级单位或者国家相关部门及其委托者为外部监督部门，确保“第三方”的独立监督。

项目参与人员自我成本意识的提高，不仅可以降低项目经费的支出，提高项目经费的使用效率，且可以提高项目管理的总体质量，增强的生命力和竞争力为健康、科学和长远的发展奠定基础。

建立一套符合自身特点的奖励与惩罚体制，对在项目成本管理方面做出较好成绩的负责人或者项目参与者可以给予适当的精神奖励和物质奖励，对于项目成本管理方面处理不当的项目负责人或者项目参与者可以给予一定的物质惩罚，但需掌握合适的度。

同时，国家相关部门以及航天单位要认真贯彻和落实制定的考评制度。

项目组织结构采用项目负责人制，在此基础上需加入经济师员作为主要的项目参与人员，以保证项目经费使用的质量。

项目组织结构优化

在项目执行过程中，成本控制的工作应贯穿项目始终，且技术人员也要参与其中，充分识别项目研发过程中由技术风险所带来的经费支出；应有相对独立的监督组定期对项目的经费使用情况进行检查，及时发现问题。

以此为依据，对项目经费执行情况进行总结，对项目经费执行情况采取一定的奖惩措施，强化成本控制意识。

项目成本管理体系

项目成本控制的目的主要有：随时掌握项目经费的使用情况，及时发现问题；接受反馈意见，保证项目实施正常进行，且及时进行总结，为其他项目的成本控制积累经验。

成本控制也应基本贯穿整个项目的始终，在每个重要的节点和每一阶段性工作结束时尤其重要，还需提高相关人员的成本意识，确保项目成本控制的贯彻落实。

项目成本控制体系

在现有内部控制的基础上，完善内控机制，引进外部监督，建立健全奖惩制度是航天单位又一重要任务。

航天单位检查组的考核工作主要是在项目验收时对项目包含的多项内容进行考核，通过对项目各项工作的实施过程、完成情况和质量等进行综合考评，得出相关工作完成质量情况，并根据考核的结果进行奖惩。

外部监督独立于航天单位以外，是对航天单位项目研发和项目管理整个情况的控制和监督，包含了对航天单位内部控制方法和质量的监督，能有效的提高内控质量和项目研发水平。