美阿贡国家实验室的管理运营机制及经验借鉴

美国阿贡国家实验室是美国能源部下属最大的研究中心之一。现以该实验室为例，分析美国国家实验室的管理、运营和评价机制，以期为上海建设国家实验室提供借鉴。

一、阿贡国家实验室的管理、运营和评价机制

(一）阿贡国家实验室的管理架构

1. 坚持战略目标导向，实行灵活的合同制委托管理模式

美国国家实验室是应国家战略需求而建立，体现国家意志，承担国家任务，实行战略目标导向。美国能源部对阿贡实验室采取国有民营（GOCO）的合同制委托管理模式（能源部下属的17个国家实验室中，有16个都采用这种方式管理）。实践证明，GOCO模式在运营灵活性和绩效管理方面具有优势，既有利于形成相对独立、宽松的研究环境，又便于实验室与承包方建立起学术、管理和经济上的多渠道联系，提高科研效率。

具体而言，阿贡实验室的土地、研究设施和主要经费均由政府提供，实验室拥有的诸多大科学和工程研究设施均为联邦政府所有的国家科学资源。2006年至今，依托芝加哥大学成立的实体“芝加哥大学阿贡有限责任公司”（UChicago Argonne LLC）受能源部委托负责阿贡实验室的运营，管理合同5年一签（可续签），在合同中明确实验室的战略方向、运营目标、绩效标准和考核办法。合同到期后，由能源部对实验室运营情况进行综合评估后决定合同是否续签或变更。

2. 实施理事会治理下的实验室主任负责制，充分保障实验室运营自主权

阿贡实验室总体组织架构示意图见图1。由政、产、学、研各界知名领导者、科研人员和学者共同组成的实验室理事会是阿贡实验室的最高决策机构，现任理事会主席由芝加哥大学校长Zimmer RJ担任。理事会负责遴选并经能源部同意后任命实验室主任；监督实验室日常运营；向实验室管理层提供战略目标、科研计划、预算、设施以及技术转移等方面的指导建议；并帮助对接实验室和能源部之间的关系。

△阿贡实验室组织架构示意图

阿贡实验室实行实验室主任负责制，实验室主任为资深战略科学家，全权负责管理实验室各方面工作。实验室设置两位副主任，分别分管科研和运营工作。在每个研究领域中分设若干研究部和项目团队。实验室的内部管理以“部”为基本单位，“部”下面设课题组。一般来说，科学家各自独立开展研究工作，但彼此之间的合作非常紧密。同时，阿贡的内部管理因学科不同而不同，如基础部的管理相对宽松；而工程部因为担负能源部的大项目，节点要求高，项目管理严格，项目资金一般由部主任或项目组长管理，二者的权力相对较大。

（二）阿贡国家实验室的经费与人员管理机制

1. 实施机构式资助为主的经费支持机制，充分保障实验室科研自主权

阿贡实验室年度预算超过7亿美元，其中绝大部分来源于联邦政府直接拨款。美国政府规定，在实验室的年度业务总预算中，外部合同经费不得超过20%（其他发达国家的实验室经费结构类似）。为有效保障国家实验室的科研自主权，能源部对国家实验室科研经费实行机构式“打包”资助模式。实验室各研究部按年度科研经费需求，经内部评审、整合后，“打包”以整体性项目形式上报能源部相关主管部门。项目经费下拨后，60-80%经费由实验室统一分配使用，包括用于实验室聘用人员的薪酬、仪器设施维护运营费用及行政成本等；20-40%经费由课题组自行支配，用于开展日常科研工作及博士后、研究生的薪水补贴等。

2. 实施“双轨制”人员管理机制，保证科研团队的稳定性和灵活性兼备

阿贡实验室的科研人员按编制分为固定人员与流动人员两类，其比例接近1:1。固定人员属于芝加哥大学的雇员，执行大学的管理和薪酬制度。流动人员主要为客座科学家、博士后、研究生等，实验室与他们采取聘用合同制方式，其薪酬水平根据市场标准决定，普遍高于大学同等职位20%-40%。在阿贡实验室的科研工作中，经常根据课题需要，由课题负责人根据项目需求和经费资助情况自主选择、临时聘用外部流动人员组成研究团队，待课题结束后，团队自行解散。这一机制有效保障了实验室科研人员的灵活流动性，避免了组织僵化。为吸引前沿领域领军人才加盟，阿贡实验室也越来越多采取“双聘”用人模式，即高级科研人员可与阿贡实验室和大学同时签订聘用合同。

（三）阿贡国家实验室的科研绩效评价机制

1. 实施内外结合科研评价机制，有效控制科研方向和质量

阿贡实验室所有的科研项目每年都要接受由实验室组织的6-8位外部专家进行的第三方评价，并由专家组给出具体的正式意见报告，项目组必须在一个月内做出回应或调整。同时，阿贡实验室内部也成立了相应的评价委员会和顾问委员会，适时的对相关科研工作提出意见建议和改进措施，督促各项目组完善和调整相关研究工作。

2. 接受来自政府部门的绩效综合评价，保证实验室的战略目标有效实现

按合同规定，阿贡实验室每年需向能源部提交年度报告，通过自评和同行评议证明自己的创新绩效。自2006 财年开始，能源部对下属国家实验室实施《绩效评估与测度计划》（PEMPs）年度综合评估，使用的评分体系主要包括成果产出和转化、管理效能、运营安全等八个方面的指标（表1）。只有获得PEMPs正面评级，该实验室才可从能源部获得全额经费。PEMPs评级还被应用于实验室承办机构能否续约的评估。

2014年，由国会指令成立的能源部国家实验室效能评估委员会（CRENEL）开展了针对能源部下属17个国家实验室的效能评估，重点评估各个国家实验室是否完成了国家布置的任务，成果是否达到了国际先进水平，成果是否在国家和社会层面上产生了很高的影响力，运行成本是否与其产出相匹配等。通过该评估，确保国家实验室的战略目标与价值得到实现。

二、对上海筹建国家实验室管理运行机制的启示

研究阿贡实验室的经验，结合上海实际，对上海筹建国家实验室有以下几点启示：

1.探索实施法人实体托管机制。可以借鉴阿贡模式，组建国家实验室理事会，由政、研、学、产联合组建，负责国家实验室的指导、监督、评估等职能。探索实验室托管模式（即政府购买服务），组建多元投入的企业或向社会公开招聘运营机构（可以是企业或联合体）作为实验室的建设运营主体，负责实验室的日常运营。

2.探索综合预算机构式资助。以5年为周期，制定国家实验室发展规划和研发目标，探索目标任务合同式资助机制，部署重大任务，给予持续、稳定的经费支持。在资金来源上，以财政投入为主，辅以社会捐赠等收入，国家和地方财政按比例联合投入，探索建立国家实验室发展基金。

3.探索国家实验室自主权。在用人机制上，探索实行合同聘用制与岗位责任制，保障人员结构的稳定性与流动性兼备，并探索对高水平科研人员实行兼职兼薪、协议薪酬等模式，对世界级领军人才给予有国际竞争力的待遇。赋予国家实验室聘用访问学者、博士后等流动性研究人员的自主权。在科研组织上，允许实验室自主决定研究选题和团队组建，包括借鉴阿贡实验室临时项目团队制度，鼓励和支持交叉、跨学科研究，并建立动态调整机制。在经费使用上，允许实验室根据其自主选题，以及相应的科研需求自主安排经费用途和具体支出。

4.开展多元化评估和评价。探索建立包含国家实验室理事会评价、第三方同行评价、实验室内部学术委员会评价、课题组自我评价等不同层级、不同形式的定期评价机制，以保证实验室科研工作的方向、水平和质量。针对国家实验室承担的重大战略性科研任务，探索实行项目专员制管理方式，聘请知名技术和管理专家对项目进行全程独立监督和信息反馈，按期组织项目的督查工作并及时提交报告，以提高专业化科研管理水平。在规划期末，由政府部门聘请国际同行专家，对国家实验室的进展情况进行综合评估，并依据评估结果明确下一步工作和支持重点。

作者：金樑（上海市科学学研究所创新政策研究室副主任，研究员）、王雪莹（上海市科学学研究所创新政策研究室，副研究员）

来源：三思派