陈炎顺： 从显示破冰到领跑“屏之物联”

身为京东方董事长的陈炎顺亲历了京东方从无到有自建生产线，打破日韩对面板产业垄断的突围之路，在京东方的带领下中国的少屏困境得以解决。如今公司全面转型物联网，陈炎顺将带领京东方迎接新一轮挑战。

1993 年，还在读研究生的陈炎顺抱着一沓科研论文来到京东方，当时京东方刚刚创立不久。他学经济出身，时任董事长的王东升对他的学术研究论文并不十分感兴趣，而是邀请他投身于企业实践。陈炎顺于1994年正式加入京东方，彼时的京东方还处于艰难的探索期。

京 东 方 真 正 确 定 做 工 业 ，是 在1998 年。起初，生存是京东方的第一务，1997 年，京东方在深交所 B 股上市，融到了一笔资金，那时的园区在酒仙桥，面积大、地段好，当时主管京东方融资战略的陈炎顺记得，有人曾提议公司转型做房地产，遭到时任董事长王东升的反对，“我们是搞工业起家的，如果连我们这些人都去做房地产，中国的工业谁来发展？”

2002 年，陈炎顺曾做过 193 页的 PPT，完整分析国内电子行业的发展局面，探索京东方未来将选择哪一行以及如何进入，“我们当时曾想尝试其他产业，但最终还是选择发展自己熟悉的器件领域”。2002 年前后，韩国现代电子出售液晶显示业务，京东方抓住这个绝佳机会，将其作为进军显示领域的入场券。陈炎顺被任命为收购小组组长，频繁来往于中韩。那时遭遇到新一轮液晶市场低谷期，价格下跌如此之快，陈炎顺心里打鼓，巨大的投资风险是他们此前没有料到的。“花了这么多钱，能否获得核心技术？”担忧弥漫在京东方董事会内部。直到最后签字那天，仍有将近一半董事不同意收购。当时陈炎顺带领收购小组在韩国，与董事会的电话会议从下午1点开始，直到晚上11点左右，才最终达成一致。2003年1月22日，京东方对外宣布完成收购，正式进入液晶显示领域。

外界认为国产面板厂商的高投资风险太大，用时间和巨资换技术和市场。当经营和业绩的压力来袭，京东方团队也曾有过动摇。“我们当时都已经准备把团队拆分，后来开了一次中心组学习会，又讨论起是否要坚持做面板。”陈炎顺把这次讨论称为京东方发展历史上的关键转折点，决定了京东方后来的命运。当初是为了发展中国的半导体显示产业，如今遇到困难就卖掉，企业将再次回到原点，重新考虑要做什么。“我们还是要做工业，既然这样，不如继续。”陈炎顺说。

2014 年起，京东方开始着手向新的领域进发——转型为一家物联网企业，这已经超出技术突围的范畴，“把显示领域千亿级投资积累的显示、传感、人工智能和大数据等技术，更多运用到物联网体系里，获得更大的市场应用新空间。”

陈炎顺从经济学角度解释，京东方转型物联网，实则是为了延展面板行业的价值链。对这次转型他做了一个生动的比喻，京东方目前的显示主业就像是稻子和大米，转型物联网，则是将大米加工为米花、米酒、寿司等多形态产品，从而增加其附加值，并延伸到市场更广泛的应用中去。如何在这条赛道起步？陈炎顺介绍，物联网显示的细分市场无处不在，他们选出市场规模潜力大，能更好发挥京东方底层技术优势，以及更适合京东方进入的几十个方向，以显示技术为基础进行应用场景赋能。但转型物联网挑战也不少，在陈炎顺看来，最大的挑战是管理思维的转变。在面板领域，单一客户的交易量很大，而且京东方对全流程的把控已经非常有经验，产品也是标准化生产。但物联网呈现出定制化、碎片化、动态化的特点，不但变化快而且单个订单的金额小，前后的管理迥然不同。“我们习惯了零风险容忍，但是现在，要转换成为‘主干严谨、枝叶授权’的管理模式，形成与物联网转型相适配的组织机制”。

“端口器件是物联网时代的基础设施，与互联网企业不同，我们的物联网转型有‘屏’的硬件基因，这是京东方进行物联网转型的基石”。谈及“屏之物联”背后的逻辑，陈炎顺解释，京东方目前显示屏出货量位居全球第一，高达全球总体出货量的 25％。屏的优势，让京东方能以“屏”为依托为物联网的万千应用场景赋能。

（转自《中国新闻周刊》，有删节）